Matando moscas a cañonazos

Buenas:

Traducir dichos o refranes de un idioma a otro es siempre algo digno de poder contar.

En mi trabajo, desde hace años, observan con curiosidad alguna de las cosas que, a veces, decido traducir al inglés para describir tal o cual situación.

Cosas como "El sentido común es el menos común de todos los sentidos" tienen una traducción maravillosa, donde hasta uno, en la dinámica de la lengua de destino, descubre que tienen una estructura similar a la del idioma original ("Common sense is the least common of all senses").

En estas estaba yo, en medio de una discusión, hasta que tuve que tirar del ideario español para describir una de las soluciones que se estaban planteando para resolver el problema, intentando hacer entender algo que, en inglés, curiosamente, no es fácil de traducir: "Es eficaz, pero no es eficiente".

Así es donde la frase del título me vino al pelo: escuché alguna sonrisa al otro lado del sistema de comunicación que utilizamos, momento en el que, uno sabe que, con más o menos éxito, ha conseguido pasar el mensaje.

Lección de Paquito

"No conseguirás cambiar la opinión de alguien a menos que le hagas sonreír".

Parece una tontería, pero esa frase es la única forma que he encontrado, en los últimos 20 años de mi vida, para conseguir aproximar posturas con gente para que, a veces con muchísima razón, a veces con menos, sean capaces de entender mi postura o mi opinión ante algo.

El caso es que terminamos la reunión, bajé a la cocina a beber algo y, cuando volví, me entró una llamada de un compañero inglés...

- Ha sido una reunión peculiar, ¿Verdad?

Cuando un británico te dice "peculiar", básicamente quiere decir que no hemos acabado a palos de milagro.

- No hombre - le respondí. Simplemente hay que mirar las cosas desde otro punto de vista.

Cuando un español te dice que "hay que mirar las cosas desde otro punto de vista", quiere decir que el otro o los otros no tienen ni puta idea.

Diferencias culturales, niños y niñas.

El caso es que, después de un par de minutos hablando de todo el asunto, mi compañero, un hombre que lleva trabajando en la industria informática desde que los ordenadores se programaban con tarjetas perforadas, decidió contarme una historia que, además de hacerme sonreír, le prometí que contaría en mi blog, porque me pareció deliciosa e hilarante (mi compañero me dijo que no sabía si lo era o no, pero que era algo que le escuchó a alguien en una empresa en la que trabajó hace muchos años) y porque hay cosas que, sin duda, merecen ser contadas.

Los operarios de la factoría y los Consultores

Mi compañero me contó que, según parece, hace muchos años, una fábrica de cosméticos se encontró con un grave problema de imagen de marca.

Según parecía, vendían pequeños productos (pintalabios o cosas del estilo) y que, en la línea de empaquetado, a veces el producto no llegaba a la cajita que, finalmente, sería la que el cliente compraría en la tienda.

El problema era grave: imagínate que vas a una tienda, compras algo y, cuando llegas a casa, la caja está vacía.

El cliente está enfadado, cuando va a la tienda a quejarte o a pedir que te devuelvan el dinero, el dependiente no le cree, porque cree que se ha quedado con el producto, así que no le devuelve su dinero y, mientras tanto, además del enfado, el cliente se perjura que no volverá a comprar algo de esa marca mientras le quede una brizna de aire en sus pulmones.

El caso es que el director general de la empresa de cosméticos se enteró de esto: siendo una marca de prestigio, decidió poner solución al asunto.

Para ello, muy en la línea de la inmensa mayoría de ejecutivos de medio pelo que te encontrarás en cualquier empresa, en lugar de intentar encontrar soluciones dentro de la propia organización, el director general decidió contratar a una de las mejores consultoras especializadas en factorías y procesos de empaquetados del mundo, estableció comités de análisis y, meses de trabajo y unos cuantos millones de libras invertidas más tarde, se introdujeron una serie de nuevos elementos en la línea de empaquetado.

Entre cosas cosas, se instalador máquinas de pesado que trabajaban sobre la propia línea transportadora, sistemas de lectura de infrarrojos para ver si las cajas tenían el producto dentro y una verificación humana aleatoria para comprobar que, efectivamente, todo funcionaba bien.

Para, además, evitar cualquier tipo de error, el proceso había establecido que, si en algún momento, alguno de los mecanismos de control encontraba una sola caja vacía, la línea de producción y empaquetado se pararía, imponiendo a continuación una revisión manual del último lote de productos que se hubieran empaquetado, para evitar cualquier atisbo de error y que, obviamente, un cliente jamás volviera a quejarse de que compró una de sus cajitas sin el correspondiente producto dentro.

El día D llegó y, como el director se tomó esta historia de forma personal, pidió ser informado diariamente de todos los casos en los que una caja hubiera podido estar vacía.

En los primeros días, los resultados fueron impresionantes: una media de 15 o 20 cajas fueron detectadas, lo cual, en el contexto de una producción de miles de cajas, era un margen de error ínfimo.

En cada uno de esos casos, la producción se paraba, los operarios revisaban la producción del último lote producido y, efectivamente, sólo las cajas que el sistema detectó estaban vacías: el resto de la producción estaba perfectamente empaquetada, con el correspondiente producto dentro, lista para poder ser enviada a las tiendas.

Una semana más tarde, las buenas noticias llegaron al punto máximo: hubo un día sin una sola caja vacía detectada en la línea de producción.

El director general estaba feliz de su hazaña y, no contento con ello, decidió informar de todo ello a su consejeros, recordándoles que, gracias a su acción, ya no tenían ese problema y que, a pesar del coste y el tiempo invertido en la solución, los resultados demostraban que había merecido la pena.

Al día siguiente, el informe diario volvió a confirmar lo mismo que el día anterior: "0 cajas vacías"... Y al siguiente también...

Y al otro...

Y al otro también...

Después de 15 días, el director general se empezó a inquietar: una cosa era que, de vez en cuando, alcanzaran los cero defectos, pero siendo un proceso de empaquetado mecánico, resultaba anormal que no hubiera ni un sólo problema durante 2 semanas...

"Si al menos hubiera una caja o dos, todavía, pero ninguna es raro", le dijo al director de planta, sospechando que el proceso, quizás, estuviera fallando y, por tanto, temeroso de que los clientes se volvieran a quejar de la misma situación de meses antes.

Decidido a confirmar la sospecha por sí mismo, acompañó al director de planta hacia la ultra-moderna y precisa línea de empaquetado donde observó, palmo a palmo, todo el proceso donde, el producto por un lado, y la cajita por otro, recorrían dos líneas paralelas que se iban juntado poco a poco, hasta que el producto se introducía en la cajita, momento en el cual otro proceso la cerraba y sellaba.

La parte final de la línea era la parte donde, gracias a los millones de libras invertidas, estaban todos los sensores que, meses antes, los consultores implementaron para detectar los fallos y, al ir caminando hacia ella, de pronto, encontró un artefacto fuera de lugar.

Al lado de la cinta transportadora, alguien había puesto un ventilador apuntando a la misma... Para su sorpresa, según observó los productos siendo transportados hacia la parte final donde acaban en las cajas grandes para ser distribuidas a las tiendas, una cajita, de pronto, salió volando al acercarse al ventilador...

Asombrado, se acercó a un operario que estaba por allí y le preguntó qué hacía ese ventilador allí puesto.

- Sí... Pusimos el ventilador para detectar las cajas vacías: después de una semana teniendo que parar la línea 15 veces al día y tener que revisar manualmente el último lote producido, decidimos que era la mejor forma de evitar el tener que hacerlo.

La moraleja de la historia

La moraleja de la historia es que, como reza el título, a veces, para resolver un problema, no pensamos en las fórmulas más fáciles o sencillas: vivimos en un mundo complejo, muchos de nuestros trabajos poseen una complejidad que, hace 50 años, no habrían sobrevivido ni a la mentes más brillantes del Proyecto Manhattan y, precisamente por eso, hay un momento en el que creemos que, todo lo que es complejo, por su cualidad inherente, sólo puede ser resuelto con soluciones todavía más complejas.

Esto a su vez me recordó una historia, que a día de hoy sé que es falsa, pero que cité durante un viaje de negocios en Moscú, sobre la historia de la carrera espacial entre rusos y americanos, donde los americanos, dada la falta de gravedad en el espacio, se gastaron una millonada en desarrollar un bolígrafo que pudiera escribir en cualquier situación, incluyendo gravedad cero y que, felices por su inventiva y por su superioridad técnica, cuando les dio por investigar cuál era la solución que implementaron los rusos para resolver el problema, descubrieron que los soviéticos utilizaban lápices.

Quizás esa es la lección a tener en cuenta: antes de volverte loco, plantea si la solución a un problema es más compleja que el problema en sí y, si lo es, probablemente, estés matando moscas a cañonazos.

Y tu... ¿Has tenido alguna vez alguna situación similar?


Paquito

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Twitter: @paquito4ever

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